Att leda en organisation är en utmaning i sig och att göra det under en pandemi som kraftigt förändrar alla förutsättningar innebär ytterligare en dimension. Då handlar det om omställning, att överleva och släcka brand efter brand efter brand. När det ena problemet är löst uppstår nästa och så kan det hålla på under lång tid. Så har det varit för många under pandemin.
En av mina kunder hade en synnerligen utmanande situation med ett ekonomiskt ansträngt läge där en stor organisatorisk förändring precis hade genomförts när pandemin slog till.
Historiskt sett hade man kunnat gå till VD med i princip alla frågor eftersom företaget tidigare var mindre och VD hade inblick i det mesta - man var van vid att besluten skulle fattas av chefen. Det beteendet fortsatte även när företaget kraftigt hade vuxit vilket låste upp högsta ledningen i mycket operativa detaljfrågor och man hann inte lyfta blicken för att arbeta strategiskt, något som givetvis blev extra tydligt under pandemins tvära kast i riktlinjer och allmänna råd.
I det läget blev jag kontaktad för att hjälpa till och frigöra energi så att ledningen skulle kunna fokusera på det egentliga uppdraget.
Vi identifierade ett antal starka faktorer som påverkade de här beteendena och det handlade bland annat om ledarskapet och det faktum att det saknades målbild, struktur och tydlighet i och mellan enheter, uppdrag och roller. Cheferna var heller inte stärkta i sina uppdrag och det hade resulterat i grupperingar, informellt ledarskap och osäkra samt otydliga chefer vilket bidragit till en del konflikter och stressrelaterade symtom.
Det fanns också en stor eftersläpning av struktur, informationsspridning och tydliga rutiner som behövde finnas på plats.
Förutsättningarna för medarbetare och chefer var helt enkelt inte så bra och lojaliteten och ansvarskännandet i företaget var relativt ojämn där delar av medarbetarskaran var lojala och hårt arbetande med en stark drivkraft och ett stort hjärta för företaget och yrket samtidigt som delar av företaget sviktade och var uttalat missnöjda med en misstro till kollegor och chefer och där ansvarskänslan inte var lika stark.
För att skapa en känsla av eget ansvar, att inte gå till chefen med allt, att ta ansvar för att se lösningar istället för att enbart servera problem utan att ha tänkt på ett förslag till lösning och att se helheten istället för bara sin egen del tog vi fram aktiviteter och en ny organisation anpassad för behoven. Krav på ledarskapet tydliggjordes och roller och ansvar likaså. Parallellt med det här började vi också att skapa struktur i rutiner och informationshantering. Vi pratade arbetssätt och mötesforum samt hur man prioriterar och tar kommando över uppgifterna snarare än att parera och hantera de uppgifter som ramlar in varje dag.
Om de dagliga besluten fattas där kompetensen finns (dvs ute i verksamheten) så blir det mer effektivt och bättre beslut men det är en kulturell skillnad att gå från ett traditionellt ledarskap till ett mer flexibelt och delegerat ledarskap. Det ställer andra krav på samtliga och det kan upplevas lite skrämmande att som medarbetare inte bara ha en åsikt utan att faktiskt fatta beslut samt stå för det beslutet också, och det ställer höga krav på tillit. För att skapa den här tilliten krävs tydliga förväntningar och mandat som formuleras i dialog, syftet med uppföljning behöver vara lärande snarare än bestraffande och som chef behöver man sätta ramar och riktning som stödjer utveckling snarare än att kräva fullständig lydnad gentemot överordnade chefer.
Det klimat man vill åt är en gemenskap och en mening där individerna känner inre motivation.
På företaget hamnade man ofta i förklaringar kring varför läget såg ut som det gjorde och drog kopplingar till historiken. Det fanns föreställningar om hur folk upplevde varandra och många åsikter mellan olika arbetsgrupper. Fokuset blev att vända blicken framåt istället för att älta gamla konflikter och ställningstaganden.
En ny organisationsstruktur började byggas och nya roller infördes och rekryterades och många steg har tagits för att vända dessa negativa trender. Cheferna tar nu större ansvar för helheten, kommunicerar bättre och arbetar ständigt på att förbättra arbetssätten.
I mitt uppdrag har jag också drivit processen att skapa struktur och tydlighet kring den interna kommunikationen, rutiner och handledningar. För verksamheten har det varit värdefullt att lotsas till att zooma ut och få en bättre överblick med samlad information, bra kommunikation, tydliga roller och ansvarsområden samt tydliga mål och förväntningar vilket skapar bättre arbetsmiljö, mer arbetsro och fokus på att göra rätt saker. Ibland är det värdefullt att någon oberoende stöttar upp, ser systemfelen och faciliterar processen.
Behöver du också frigöra energi i din verksamhet för att få fokusera på affären? Hör av dig!