Det är svårt att hålla riktningen och hastigheten uppe om man inte har bottnat i grundläggande ställningstaganden om vem som ska göra vad och varför. Om man inte har pratat om vilka förväntningar man har på varandra och vad som händer om någon faller ur ramen för dessa förväntningar. Det ställer till problem om man inte har tagit hand om det grundläggande som varför man gör det man gör, vem som är bäst lämpad till olika uppgifter och hur man ska prioritera när allt inte hinns med.
Det här ett exempel ur ett företag jag arbetade med men exemplet är inte på något sätt unikt, det är ju rätt vanligt att vi tycker att vi har ganska bra koll på målet, vägen dit och vem som ska göra vad men att man efter ett tag, ibland flera år, märker att individerna i verksamheten inte verkar dela samma bild.
Man har byggt organisationen och drivit verksamheten med människor man tycker om och kan jobba bra ihop med men med tiden börjar små saker att skava och irritationsmomenten kan också till slut bli till stora problem på företaget.
Genom att ta hjälp av någon utanför organisationen som kan leda processen blir det lättare att se verksamheten med ett utifrån-perspektiv. När jag som konsult kan ställa de obekväma frågorna, se systemfelen och benämna dem för verksamheten blir det inte lika närgånget som om en kollega eller chef gör det. Det vi gjorde i det här fallet var att lyfta upp tidigare överenskommelser om målsättning och arbetsfördelning men också att våga prata om de ämnen man hade undvikit när man började bygga organisationen, nämligen hur man vill ha det tillsammans, hur man skulle hantera konflikter och vad som var viktigt för individerna för att skapa den arbetsmiljön man önskade. Här pratade vi om samarbetet, personliga mål med verksamheten och vilka förväntningar man hade på sig själv och sina kollegor.
För att göra det mer konkret bad jag dem att identifiera vilka beteenden som var viktiga i sammanhanget och då handlade det inte om att berätta om hur någon är eller upplevs vara utan vad personen GÖR. Det är ju själva görandet som skapar resultaten.
Utifrån ett önskat resultat kan beteenden sorteras i överskottsbeteenden - de som det sker för mycket av, och underskottsbeteenden -de som det sker för lite av. Här tycker jag själv att det är mer effektivt att fokusera på att förstärka de beteenden man vill se mer av istället för att minska vissa beteenden. När man har identifierat och pratat igenom det här har man en god grund att stå på och inte sällan infinner sig en lättnad över utvecklingen och ny energi att arbeta vidare.
Genom den här energin kunde vi åter fokusera på ekonomisk målsättning, arbetsfördelning, verksamhetsplanering och struktur.